Audace et entreprise

Mis à jour : avr. 30

« Si vous voulez aller sur la mer, mais sans aucun risque de chavirer, alors n’achetez pas un bateau : achetez une île ! » (Marcel Pagnol).


En quelques mots, Pagnol aborde plusieurs thèmes chers à la vie d’entreprise : le goût de l’aventure, la gestion du risque, y compris celui des regrets, la prise de décision. Avec humour, il les oppose et les soumet à un juge de paix, l’argent : le refus du risque annihile tout espoir d’aventure, l’absence de décision expose au risque. Il n’aborde pas frontalement la compétence clé qui permet de maintenir l’équilibre : l’audace. Un sujet rarement abordé, et pourtant fondamental. A l’origine de toute histoire entrepreneuriale, l’esprit pionnier a soufflé : le goût de l’aventure, une réflexion sur le risque accepté, et la décision d’ « y » aller.


Et pourtant… Les chefs d’entreprise aiment connaître la route. Tracer les objectifs. Les répartir. Les suivre. Avec des revues de projets, des évaluations annuelles, des engagements sur résultats… Nulle audace, bravoure, hardiesse, aplomb, courage, culot, effronterie, imprudence dans les méthodes impulsées par les modes managériales successives.


L’audace s’oublie-t-elle, à peine les premiers résultats engrangés ? L’esprit pionnier doit-il être rangé, au fond d’une mémoire enfouie, vaguement honteux, du côté des rêves ? Et est-il possible de construire durablement et de maintenir un esprit et un droit à l’audace chez les collaborateurs ? Faut-il renoncer à toute méthode pour rester entrepreneur ?


Audace, philosophie et histoire


L’audace est un des moteurs les plus anciens de la vie. Dès l’antiquité, l’homme prend conscience de sa petitesse face à l’immensité de l’univers. Paradoxalement, il en déduit sa souplesse, sa mobilité, sa capacité à se décentrer dans son rapport au monde ; il voyage, parcourt les mers, s’ouvre des possibles. Cette réflexion le conduit, à la fin de la Renaissance, à se lancer sur les routes des grandes découvertes, pour agrandir son regard et ses connaissances. Son envie de conquêtes grandit au fur et à mesure des découvertes, comme si elles l’assoiffaient encore plus qu’elles ne le comblaient. Il ne connaît pas encore le monde dans son entier, et le sait. Les possibles qui s’ouvrent décuplent son audace.


Il nourrit son audace d’un carburant : la créativité.


L’audace et la créativité n’ont rien à voir avec un coup de tête. Elles consistent à convoquer Kairos, tel qu’Aristote le définit : l’occasion favorable. « Prends le risque ou perds ta chance », comme dit Warren Barguill, meilleur grimpeur du Tour de France 2017. Le risque, encore !


Pour percoler audace et créativité, plusieurs atouts sont à convoquer. Maître du genre, Christophe Colomb nous montre les « incontournables » :

  • l’expérience. Colomb naviguait depuis fort longtemps lorsqu’il s’est attaqué à la route des Indes ;

  • la maîtrise des compétences : il était marin, génois, peuple de marins s’il en fut ;

  • la Confiance en soi : là aussi, Colomb n’avait pas de doute : les plus grands rois de l’époque, Isabelle et Ferdinand les catholiques, seront ses mécènes. Qui d’autre !

  • le courage : Colomb et ses hommes ont bravé la mort, pour un potentiel de gains incertain ;

  • et enfin, plus subtil, la capacité à dépasser le goût dominant. Est audacieux celui qui ne se contente pas de répéter, reprendre, recentrer. Est audacieux celui qui ressent la possibilité d’un ailleurs, celui qui a une vraie liberté intérieure, sait la mettre en mots ou en images, et accepter l’éventualité de l’échec. Colomb ne se représente pas la terre comme la plupart de ses contemporains, il pense autrement.

Les deux premiers leviers, expérience et compétences, s’observent et se mesurent, des outils sont à disposition pour cela. La confiance en soi, le courage et la liberté intérieure sont plus difficiles à manager. Demander à un collaborateur d’avoir un œil sur la réponse à la demande du client, l’objectif et les engagements, la méthode, et un autre tourné vers de nouvelles idées, de la disruption, de prendre des risques, c’est lui imposer un strabisme divergeant et à terme un gros mal de crâne.

Et pourtant. Aujourd’hui, cela peut être une condition de survie. Donc regardons comment cela fonctionne, pour pouvoir mettre en œuvre ces deux leviers dans nos organisations.


Les leviers cognitifs


Confiance en soi et liberté d’esprit décapsulent l’imagination. L’imagination est ce qui va permettre de classer et de mettre en relation les idées. L’intégration conceptuelle est fondée sur des actes imaginatifs. Elle consiste à mettre en correspondance des idées et à leur donner un nouveau sens dans une représentation et une conception plus amples. Elle joue un rôle majeur dans notre vie de tous les jours. Chaque fois, par exemple, que nous utilisons des métaphores, que nous concevons des relations intégratives, incluons des positions dans l’espace et le temps, nous réalisons des intégrations conceptuelles.


Concrètement, en entreprise, cela veut dire que favoriser un vocabulaire riche, installer dans un même bureau des personnes qui raisonnent sur des modes différents, susciter des débats, autoriser les différences d’appréciation, ne pas se contenter de baliser l’action par un plan d’action inamovible, aussi agaçant cela soit-il pour un chef d’entreprise qui aimerait ne voir « qu’une seule tête », va permettre l’émergence des idées et développer l’intelligence collective.


Ouvrir l’entreprise sans peur à ses partenaires, en acceptant de montrer ses zones de développement, accorder un droit à l’erreur, sont des moyens de cette liberté. Créer, tenter, oser, c’est accepter de pouvoir se tromper. Christophe Colomb croyait arriver aux Indes… Elon Musk n’hésite pas à montrer ses projets, à assumer les ratages des premières versions, à faire connaître ses besoins. Poweo a su saisir l’ouverture du marché de l’énergie, en 2002, se réinventer en 2006 en s’alliant avec l’autrichien Verbund pour produire sa propre électricité et peser dans les échanges avec EDF, en achetant un bureau d’études et un parc éolien, en construisant une centrale thermique, pour prendre sa place sur le marché. Si la marque a disparu, Direct Energie a su profiter du travail, de la créativité et de l’audace des équipes, en devenant actionnaire principal en 2011.


L’imagination foisonnante et partagée collectivement favorise l’intuition, capacité à faire des liens, intellectuels, ou sensoriels. C’est un processus neuro-normé qu’il faut autoriser, pour qu’il en débouche un sens ou une possibilité de sens, et une disposition mentale fondamentale de l’innovation, mais aussi de l’envie d’ailleurs, de quête du changement. Certains la développent dès le plus jeune âge, d’autres la travaillent, c’est une fonction qui s’apprivoise. Très décriée en entreprise, difficile à expliciter, elle nait d’une étincelle sur laquelle il faut souffler très fort pour la transformer en brasier. Opération délicate. Le manager devra accepter que les gens ne sachent pas expliquer pourquoi ils ont une intuition, née d’un impalpable mix de l’expérience, de la répétition, autant que de processus cognitifs, et faire confiance à l’intelligence collective pour affiner et expliciter l’idée. Or, combien d’intuitions se terminent sur un lapidaire « quand vous aurez bien packagé cela, vous reviendrez m’en parler » qui coupe court à tout changement ? Le courage managérial, ce n’est pas cela !


Des collaborateurs conscients de leurs émotions seront plus à même de se saisir d’un « air du temps » pertinent, d’imaginer le futur qui lui succédera, de formuler des intuitions, et de les adapter à une offre, pour les rendre uniques.


Audace et entrepreneuriat


A sa décharge, face à une intuition maladroitement exprimée, le dirigeant est démuni. Que veut-il ? que voit-il ? Ai-je le temps, l’énergie, les moyens d’étudier cette idée, de prendre le risque d’investir sur cet embryon, potentiel avorton ?


Le temps et l’engagement de salariés qui aiment leur produit et leur entreprise permettent de prendre à bras le corps une intuition, de l’affiner, la détourner, la réécrire pour aller au bout de la solution. Si on s’en réfère à Bergson, l’intuition nécessite d’être tout entier dans le présent, avec ses réussites et ses échecs. Pour repérer les signaux faibles, il importe de ne pas se couper d’une part de soi-même, pour réussir à saisir l’image fugace, sur l’instant. Le manager qui permet à ses collaborateurs de vivre dans le présent, sans assumer le stress de l’avenir, laisse toute latitude à l’imagination et à l’intuition.


Il garde pour lui la question qui le tétanise : comment repérer la bonne intuition ? Chez qui naîtra la plus puissante ? Ce sera vraisemblablement chez le collaborateur qui aura su combiner les informations nées des mêmes aptitudes que Christophe Colomb : expérience, compétence, confiance en soi, courage, liberté intérieure.


Alors, lesquels de vos collaborateurs peuvent-ils combiner tout cela ? Comment pouvez-vous encourager toutes ces dispositions à la fois ?


Deux clés : vous devrez cultiver la confiance, et organiser la subsidiarité dans vos équipes.


Cultiver la confiance et la subsidiarité


Si tous les éléments déjà cités sont des points de départ nécessaire, et font du recrutement le nerf de la guerre, un management structuré par la subsidiarité et la confiance libèrera les énergies. Donner à son subordonné l’autorisation d’élargir son champ de vision aux limites de ses capacités, et non lui déléguer un pré carré précis et tout juste jointif à celui de son voisin, c’est l’autoriser à explorer des territoires nouveaux, à faire évoluer le cheminement, à rêver des aventures.


Lui faire confiance pour piloter les meilleures pistes, tout en l’assurant d’un soutien en cas d’échec ou de mauvais cheminement lui apportent les clés de la logique essai-erreur si fructueuse. Comme le disait un chef d’entreprise à son subordonné, présentant sa démission après un cuisant échec, « avec ce que m’a couté votre formation, hors de question que j’accepte votre départ… » Pour prendre des positions audacieuses, le collaborateur doit être engagé dans son entreprise, au moins autant que l’entreprise est engagée auprès de lui. Aucune audace ne peut venir de salariés kleenex, sans perspectives, sans reconnaissance.


Le Groupe Bouygues, rachetant TF1, si éloigné de son business d’origine, le BTP l’a bien compris : sans changer les équipes, sans dénaturer les ADN il a su fondre les cultures en un seul Groupe.


Décider


L’audace se partage à tous les niveaux de l’entreprise. Celle des collaborateurs consistera à formuler des idées, à les tester et éventuellement mettre en œuvre. L’audace du dirigeant consistera à prendre les décisions, dans le bon tempo, quand le collaborateur à les moyens de les comprendre et accepter.


Une décision prise comme toute décision : en consultant, en observant, mais, finalement, seul pour trancher et assumer les conséquences. Et en l’expliquant, sans se justifier : dirigeant, il est légitime pour trancher, à condition d’assumer la déception, voire de pardonner les émotions liées à des incompréhensions, et en redonnant les clés de l’imagination et de l’intuition.


La décision précède l’action. Même si l’idée préalable est audacieuse, on n’est pas audacieux en pensée uniquement.


C’est ce lien entre liberté, décision, et action qui rendent l’audace profondément entrepreneuriale. Et pourtant. L’entreprise met en œuvre tant de freins à l’audace. Le principal consiste à chercher la méthode avant de réfléchir. La méthode encadre la réflexion, et ne la libère pas.


Il convient donc de faire courir les idées, dans des équipes en confiance, avant de lancer les travaux et de cadrer la méthode. Un temps, suffisamment long, de maturation, permet de faire émerger des visions différentes, complémentaires ou non, plus ou moins disruptives. La phase de sélection des idées, inévitablement délicate, demande de mettre en œuvre une grande finesse managériale. C’est à ce prix que chacun trouvera sa place, capitaine, second, matelot, timonier, gabier, maître coq, dans l’aventure.


Conclusion : audace et management


Si je regarde les chefs d’entreprise, des envies, des rêves, des ambitions pleins la tête, de ceux qui méritent d’y ajouter une masse de problèmes, de la fiscalité au recrutement, en passant par les défaillances produit, les nuits blanches, le stress du carnet de commandes… Je me dis que les freins sont légion, alors que l’audace et la créativité sont de puissants leviers de compétitivité.


L’entreprise à tendance à choisir d’acheter l’île. A privilégier le tangible sur la promesse. A donner des objectifs. A valoriser les personnes qui assurent totalement et sans faille leur mission. Qui atteignent les objectifs que la bourse récompensera.


L’audace est affaire d’hommes, de liberté, d’envie d’ailleurs, d’élan.


L’audace est nécessaire à l’entreprise. Elle est le moyen de son évolution, ce qui lui permet de rester compétitive et innovante. Elle est l’apanage du chef d’entreprise, et les équipes s’ajusteront naturellement à son charisme. Elle est bridée par trop de méthode - ce qui tue, c’est la dose - mais nécessite un cadre précis. Savoir ce que l’on doit faire n’est pas s’enfermer.


Le XXIème siècle demandera aux chefs d’entreprise de relever des défis comme jamais ils n’en ont eu :

  • s’engager dans les débats de société, se positionner à la frontière du politique sans attenter à la démocratie ;

  • mener une transition écologique positive, assurer les besoins des populations et leur fournir du travail ;

  • soutenir les innovations, conduire la mutation digitale, se montrer responsable dans les choix et orientations.

Finalement, le mal de tête risque d’être généralisé ! Heureusement, comme le promet le Talmud, « l’audace est une royauté sans couronne ». Un poids en moins, pour les chefs d’entreprise, et une belle récompense à espérer.